Le aziende possono realisticamente modificare la loro produzione in base ai cambiamenti delle politiche commerciali, oppure questa strategia è più complessa di quanto suggeriscano i responsabili politici?, riporta Attuale.
Con l’escalation delle tensioni commerciali sotto la presidenza di Donald Trump, la narrativa del reshoring sta diventando più complicata. Sebbene le aziende di praticamente tutti i settori avessero prima abbracciato l’idea di riportare la produzione più vicino a casa, motivati dalle lezioni apprese durante la pandemia e dai cambiamenti nelle alleanze geopolitiche, una nuova ondata di tariffe, instabilità di mercato e preoccupazioni sui costi persistenti sta rendendo la situazione più confusa.
“Sappiamo di diversi clienti che hanno messo in pausa i loro piani di reshoring a causa della velocità dei cambiamenti nel panorama delle tariffe nel secondo trimestre di quest’anno,” afferma Jonathan Todd, partner dello studio legale Benesch con sede a Cleveland.
Ciò che era iniziato come una conversazione strategica si è rapidamente trasformato in una questione tattica. CEO e CFO, un tempo fiduciosi nei loro piani, ora concentrano le loro energie sulla gestione della volatilità dei costi e sono nervosi all’idea di compiere decisioni sbagliate.
“C’è un cauto ottimismo tra i clienti, ma la maggior parte rimane in una posizione di attesa.”
Jonathan Todd, partner di Benesch
In precedenza, Benesch aveva iniziato a sentire un refrain familiare da parte dei produttori: erano in corso piani per aumentare la produzione negli Stati Uniti.
Molti avevano già iniziato a spostare le catene di approvvigionamento durante e dopo il primo mandato di Trump, privilegiando strategie di nearshoring e “friendshoring” che enfatizzavano la prossimità geografica e politica. All’epoca, Canada e Messico avevano superato la Cina come principali partner commerciali degli Stati Uniti, ricorda Todd.
“Il tema del reshoring di questa amministrazione è stato in parte un ulteriore sviluppo di quel processo di cambiamento delle catene di approvvigionamento globali,” afferma Todd.
Ma L’Ottimismo Non È Durato
Per alcuni, quel sentimento è cambiato con l’annuncio del 2 aprile delle “tariffe reciproche,” che “ha preso di mira alcuni di quei paesi amici ai quali si erano spostate le catene di approvvigionamento,” spiega Todd. Trump ha annunciato una tariffa universale, a partire dal 10%, su tutte le importazioni, insieme a tariffe più elevate su paesi come Cina e Vietnam con grandi deficit commerciali. Mirando a contrastare ciò che l’amministrazione ha definito pratiche commerciali sleali, la mossa ha scatenato il turbinio dei mercati globali, innescando cali delle azioni e timori di una recessione globale.
Di conseguenza, il reshoring è tornato sotto i riflettori sia per un governo statunitense imprevedibile che per un’Europa particolarmente cauta, la quale ha risposto con una propria rinascita della produzione interna. Alcuni aziende—su entrambi i continenti—stanno andando avanti, vedendo opportunità nella volatilità. Altri, spaventati da politiche irregolari e margini sottili, restano fermi o si aggrappano a relazioni esistenti all’estero. Il risultato è un impulso al reshoring che è disomogeneo, reattivo e lontano dalla garanzia.
“Nessuna di Queste È Scritta nella Pietra”
Dopo l’annuncio del 2 aprile noto come il “Giorno della Liberazione,” le tariffe sulle importazioni cinesi sono aumentate—alcune fino al 145%—e la Cina ha risposto con dazi fino al 125% sui beni statunitensi. La confusione regnava sovrana.
Una di quelle persone colpite dal fuoco incrociato delle politiche era Lee Evans, fondatrice e CEO del marchio di moda Mrs Momma Bear con sede in Texas.
“Sono in un periodo davvero entusiasmante di crescita,” racconta Lee a Global Finance. “E ora ci metti anche le tariffe?”
In settori con margini ridotti come l’abbigliamento, le piccole imprese fanno affidamento sulla produzione offshore e citano i costi elevati della manodopera, le lacune nel talento domestico, le dipendenze consolidate dalla catena di approvvigionamento e le lealtà di partnership—particolarmente in Cina—come fattori decisivi per il reshoring. L’economia semplicemente non funziona.
Con l’escalation della disputa tariffaria con la Cina, Lee si è riunita con il suo partner di produzione Lever Style, basato a Hong Kong. Oltre a Mrs Momma Bear, questa azienda di forniture per la moda collabora con alcuni dei più grandi marchi mondiali, tra cui Hugo Boss, Ralph Lauren e Uniqlo. Come ricorda, un collega ha alzato il giornale di quel giorno con in prima pagina l’annuncio della minaccia tariffaria di Trump.
“Buttalo via,” ha detto Lee al suo collega. “Nessuno di questo è scritto nella pietra. Non vado da nessuna parte. Non cambierò nessuno degli ordini che ho effettuato.”
Rimanere con la sua catena di approvvigionamento esistente era un rischio—ma uno che Lee era pronta a correre. “Non sappiamo come si comporteranno i mercati,” ha detto. “Ma quando tutti gli altri si tirano indietro, quella potrebbe essere la nostra vantaggio. Abbiamo un prodotto superiore—di ultra alta qualità—e resistiamo su questo.”
I suoi istinti si sono rivelati corretti. L’amministrazione alla fine ha fatto un passo indietro: Trump ha ritirato le minacce tariffarie più dure. Oggi, i dazi statunitensi sui beni cinesi rimangono elevati a un tasso combinato del 55%—una tariffa generale del 30% più il 25% su specifiche categorie di prodotto.
Tuttavia, l’effetto a frusta ha lasciato il segno. “Molte persone hanno reagito a [tariffe] con paura,” afferma Lee.
Quando le Tariffe Aprono delle Porte
Ma non tutte le aziende stanno assumendo una posizione difensiva. Alcune, come il KULR Technology Group, vedono nella disruption un’apertura per scalare. Pochi giorni dopo che Trump ha svelato le tariffe, KULR ha annunciato una partnership strategica per distribuire prodotti della tedesca German Bionic, specializzata in robotica avanzata ed esoscheletri indossabili utilizzati da aziende di logistica, fornitori di assistenza sanitaria e lavoratori edili.
Questa collaborazione segna l’espansione di KULR, con sede a San Diego, in un settore in rapida crescita: secondo la società di ricerche di mercato Spherical Insights, si prevede che la robotica indossabile diventerà un mercato da 41,5 miliardi di dollari entro il 2033. Le scommesse sono alte, dato che German Bionic già serve una vasta clientela globale, inclusi Dachser Intelligent Logistics, GXO, l’Aeroporto di Norimberga, Canadian Tire, il rivenditore britannico di elettronica Currys e l’ospedale Charité di Berlino.
La chiave della partnership è il produttore di German Bionic, il gigante elettronico taiwanese Wistron Corporation, un fornitore importante per aziende come Nvidia. Con un’espansione in corso a Dallas e strutture esistenti a San Jose, California, la presenza di Wistron in Nord America potrebbe aiutare a evitare le frizioni commerciali mentre KULR scala la produzione per il mercato statunitense.
“Il gruppo medicale di [Wistron] si concentra sulla costruzione di prodotti esoscheletrici,” afferma Michael Mo, CEO e co-fondatore di KULR Technology Group. “Questo è un partner perf
